Strategie zu entwickeln ist das eine – sie wirksam umzusetzen das andere. Der Masterstudiengang Business & Organizational Development (M.A.) verbindet beides und setzt genau an dieser Schnittstelle an.
Der neue Masterstudiengang Business & Organizational Development (M.A.) denkt Business Development und Organisationsentwicklung konsequent zusammen. Im Interview mit Studiengangsleiter Prof. Dr.-Ing. Stefan Müller erfahren Sie, wie dieser Ansatz im Studium umgesetzt wird und welche Rolle der Transfer in die Praxis spielt.
Ein neuer Master in Business and Organizational Development – klingt erstmal nach klassischem BWL-Upgrade. Was ist hier wirklich neu?
Der Eindruck täuscht. Es geht nicht um ein Upgrade klassischer BWL, sondern um einen Perspektivwechsel. Neu ist, dass wir Geschäft und Organisation konsequent zusammendenken. Der Studiengang integriert Business Development und Organisationsentwicklung systematisch – nicht additiv, sondern als zwei Seiten derselben Medaille. Studierende lernen also nicht nur, neue Märkte, Geschäftsmodelle und Wachstumspotenziale zu entwickeln, sondern gleichzeitig, wie Organisationen strukturell und kulturell befähigt werden, diese auch umzusetzen. Denn die eigentliche Herausforderung liegt heute nicht mehr in der Idee – sondern in ihrer organisationalen Realisierbarkeit. Genau diese Realität bilden wir im Studiengang ab.
Lernen findet nicht mehr vor der Praxis statt – sondern in ihr.
Klingt abstrakt. Wo merkt man das konkret im Studium?
Zum Beispiel daran, dass wir Strategie nie isoliert betrachten. Studierende analysieren Märkte, Technologien und Wettbewerbsdynamiken – und parallel dazu Organisationen: Strukturen, Entscheidungsprozesse, Führungssysteme und Kultur. Und zwar nicht nacheinander, sondern gleichzeitig. Das spiegelt die Realität wider. Denn strategische Initiativen greifen heute tief in Organisationen ein – sie verändern nicht nur das Geschäft, sondern auch die Art, wie Unternehmen funktionieren. Deshalb sind Themen wie Leadership, Change oder New Work keine Ergänzung, sondern integraler Bestandteil strategischer Arbeit. Oder anders formuliert: Wir trainieren nicht nur das Entwickeln von Strategien, sondern vor allem deren Wirksamkeit im organisationalen Kontext.
Warum ist diese Verbindung so entscheidend?
Weil wir genau hier das zentrale Problem vieler Unternehmen sehen. Studien zeigen, dass Führungskräfte nur sehr begrenzt Zeit in strategische Fragestellungen investieren, während gleichzeitig ein Großteil der Transformationsinitiativen scheitert. Das ist kein Zufall, sondern ein strukturelles Defizit: Unternehmen sind stark im operativen Geschäft – aber zu schwach in der Verbindung von Strategie und Organisation. Strategie wird häufig noch als konzeptionelle Aufgabe verstanden, ihre Umsetzung hingegen als operative. In Wirklichkeit sind beide untrennbar miteinander verbunden. Oder zugespitzt: Gute Strategie ohne organisationale Anschlussfähigkeit bleibt wirkungslos. Das ist nicht nur eine theoretische Erkenntnis. In meiner Rolle als Konzernleiter für Strategie, Unternehmens- und Organisationsentwicklung habe ich genau diese Schnittstelle als entscheidenden Erfolgsfaktor erlebt. Genau deshalb qualifizieren wir unsere Studierenden gezielt in beiden Dimensionen – und vor allem in deren Integration.
Gute Strategie ohne organisationale Anschlussfähigkeit bleibt wirkungslos.
Für wen ist das interessant – eher für klassische BWLer?
Nicht ausschließlich. Natürlich sprechen wir auch klassische BWL-Absolvent:innen an – aber bewusst nicht nur. Gerade in Transformationsprozessen sehen wir, dass die entscheidenden Impulse oft aus unterschiedlichen Disziplinen kommen: aus Produktentwicklung, Design, Entrepreneurship oder auch aus technologischen Kontexten. Deshalb ist der Studiengang gezielt interdisziplinär angelegt. Wir bringen unterschiedliche Perspektiven zusammen – weil genau dort neue Lösungsansätze entstehen. Gleichzeitig verbindet alle Studierenden ein gemeinsames Ziel: Organisationen aktiv weiterzuentwickeln und Veränderung wirksam zu gestalten. Oder anders formuliert: Es geht weniger um den fachlichen Hintergrund – und mehr um die Fähigkeit und den Anspruch, Transformation ganzheitlich zu denken.
Es geht nicht mehr nur ums Geschäft, sondern um die Fähigkeit, Organisationen so zu gestalten, dass neue Geschäftsmodelle überhaupt funktionieren.
Und was kann man danach wirklich besser als vorher?
Sie entwickeln vor allem die Fähigkeit, Organisationen als komplexe Systeme zu verstehen und gezielt zu verändern. Das heißt konkret: Sie erkennen, warum strategisch sinnvolle Initiativen scheitern, wo organisationale Blockaden entstehen und wie sich Wachstum nachhaltig gestalten lässt. Sie lernen, Zusammenhänge zu sehen, die in klassischen Managementansätzen oft ausgeblendet werden – etwa zwischen Strategie, Struktur, Kultur und Führung. Oder anders formuliert: Sie denken nicht mehr in isolierten Lösungen, sondern in Wirkzusammenhängen. Und genau diese Fähigkeit wird in einem volatilen, unsicheren Umfeld zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Sie lernen nicht nur, was zu tun ist – sondern warum es oft nicht funktioniert.
Letzte Frage: Fernstudium – Nachteil oder Vorteil?
Ganz klar ein Vorteil – wenn man es ernst meint. Ein Fernstudium erfordert ein hohes Maß an Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Reflexionsfähigkeit. Genau das sind die Kompetenzen, die auch in Transformationsprozessen entscheidend sind. Gleichzeitig entsteht ein unmittelbarer Transfer: Viele Studierende wenden das Gelernte direkt im eigenen beruflichen Kontext an und reflektieren es parallel. Lernen und Arbeiten werden nicht getrennt, sondern greifen ineinander. Oder anders formuliert: Das Studium ist nicht nur Qualifikation – es ist bereits Teil der eigenen Entwicklung in der Praxis.
Prof. Dr.-Ing. Stefan Müller ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen und Digitalisierung an der SRH Fernhochschule und Studiengangsleiter für Business & Organizational Development (M.A.).
Unternehmen haben heute kein Strategieproblem – sie haben ein Umsetzungsproblem.
Das könnte dich interessieren
